MERCADO EM TRANSFORMAÇÃO

O mundo do trabalho mudou, e não foi pouco. Tecnologia, novas formas de trabalho, expectativas humanas mais complexas e uma busca crescente por sentido estão redesenhando a relação das pessoas com suas carreiras.

Diante disso, seria natural esperar uma revisão profunda da cultura organizacional. Mas não é isso que os dados mostram.

O retrato atual das organizações no Brasil

Pesquisas recentes (GPTW 2026, VCRP 2025 e Korn Ferry) revelam um cenário consistente e preocupante:

• 74% apontam ausência de lideranças inspiradoras

• 64% indicam falta de comunicação transparente

• 55% relatam fragilidade em saúde mental e bem-estar

• 52% afirmam que profissionais tóxicos são mantidos por performance

• 50% percebem cultura organizacional fraca

• 49% dizem que a liderança gera estresse emocional

• 44% enfrentam turnover e clima deteriorado

Esses números não são isolados. Eles descrevem um padrão.

À primeira vista, pode parecer que estamos diante de múltiplos problemas. Na prática, trata-se de um único ponto central:

As organizações ainda não revisaram, de forma estrutural, seu modelo de liderança e cultura.

E isso explica o paradoxo atual:

• empresas investem em campanhas bem-estar, mas o estresse cresce

• falam sobre pessoas, mas mantêm comportamentos tóxicos

• relatam escassez de talentos, mas não conseguem reter os que têm

Grande parte das iniciativas atuais está focada em ajustes periféricos:

• programas de bem-estar, mas sem coragem para fazer as perguntas "certas"

• benefícios adicionais, mas sem notar se o profissional tem ânimo para aderir

• ações pontuais de engajamento, mas sem ir fundo nos conflitos internos

Essas iniciativas têm valor, mas são insuficientes.

Segundo estudos do The Josh Bersin Company, experiência do colaborador não é construída por benefícios, mas pelo desenho do trabalho, da liderança e da cultura.

Quando esses elementos não mudam, o efeito é limitado.

E o ponto crítico continua sendo o mesmo: liderança despreparada para o novo contexto

Os dados deixam isso evidente:

• ausência de liderança inspiradora

• baixa capacitação de líderes

• liderança como fonte de estresse

Isso revela uma lacuna importante: o papel do líder mudou, mas o modelo de desenvolvimento não acompanhou.

Hoje, espera-se que líderes:

• desenvolvam pessoas

• lidem com ambiguidade

• promovam segurança psicológica

• conectem estratégia a propósito

Mas muitos ainda operam com:

• foco em controle

• gestão operacional

• tomada de decisão centralizada

Cultura organizacional: o desalinhamento invisível

Metade das empresas aponta cultura fraca. Mas, na prática, o problema raramente é ausência de cultura. É incoerência.

Alguns exemplos comuns:

• discurso de colaboração com incentivos individuais

• valorização de pessoas com tolerância a comportamentos tóxicos

• incentivo à inovação com baixa tolerância ao erro

Esse desalinhamento compromete: confiança, engajamento e consistência nas decisões

Falta de talentos ou falha de contexto?

A dificuldade de contratação aparece como uma das principais queixas do mercado. Mas vale uma reflexão:

Será que faltam talentos ou faltam ambientes que sustentem esses talentos? Ou será que a cultura que prega a diversidade está errando nos critérios de contratação?

Organizações que não evoluem:

• perdem competitividade na atração

• aumentam o turnover

• reduzem sua capacidade de engajar

O que precisa mudar, na prática

Se o desafio é estrutural, as soluções também precisam ser. Não se muda fazendo o mesmo.

1. Papel da liderança - Não dá para culpar quem nunca foi preparado para assumir essa função, ou cresceu no "comando/controle". Líderes, agora, precisam se reconhecer, corrigir pontos cegos, falhas comportamentais, reaprender a liderar do seu jeito, respeitando os seus limites.

2. Cultura Organizacional - Precisa garantir coerência entre discurso e prática. A maioria erra porque não acompanha o que acontece no dia a dia dos colaboradores, não mapeia o perfil das equipes, não estabelece consequências para abusos comportamentais.

3. Desenho do trabalho - Revisar para reduzir a sobrecarga em alguns, e a inércia de outros. Eliminar desgastes no meio do processo, aumentar clareza de prioridades e promover a autonomia com responsabilidade.

4. O seu cliente interno - As pessoas hoje querem desenvolvimento com sentido. Desejam contribuir, dentro de seus limites. Não são mais os "workaholics" de outros tempos. E os que ainda mantém esse perfil, é porque precisam se curar internamente do medo, antes que adoeçam.

Não esperar que as pessoas cheguem prontas às vagas estabelecidas. Elas estão lá para aprender, evoluir, crescer.

As organizações não precisam de mais iniciativas. Precisam de mais coerência.

Porque, no fim, o que sustenta uma cultura não é o que a empresa comunica,, é o que ela permite, reforça e recompensa no dia a dia.

E talvez essa seja a principal pergunta para 2026:

Estamos, de fato, evoluindo o modelo de trabalho, ou apenas adaptando o antigo com novas iniciativas?

Meu nome é Ana, sou mentora de desenvolvimento humano através do autoconhecimento e defendo que o que falta para quem anda se sentindo perdido, ansioso ou insatisfeito, é olhar para dentro, se reconectar , se valorizar e encontrar sentido no que faz.

Espero que tenha feito sentido para você. Siga o perfil e assine a News.

Fonte: GPTW 2026, VCRP 2025, Korn Ferry (2024) e análises de Employee Experience do Josh Bersin Company.